変革が“当たり前”になるための最後の壁 ― 組織に根づくかどうかを分ける「定着の関所」―＜6つの関所を乗り越える６＞

納得が生まれ、スキルを学び、やってみて、振り返り、そして行動が続き始める。ここまで来ると、多くの組織で「変革はかなり進んできた」という手応えが生まれます。

しかし、その一方で、こんな声が聞こえ始めるのもこの段階です。

• 「でも、いつまでたってもやっている人が増えない」

• 「結局、やれる人だけがやればいいことなのだろうか」

これは後退の兆しではありません。むしろ、変革が現場に入り込み、“組織のものになるかどうか”が問われ始めたサインです。ここに立ちはだかるのが、6つの関所の最後に位置づけられる「定着の関所」です。

定着の関所では、目に見える混乱は起きにくいのが特徴です。行動は続いている。成果も一部では出ている。しかし、広がっていかない。

• 実践しているメンバーが固定化している

• 周囲は「様子見」のまま距離を保っている

• 変革行動が「あの人たちの取り組み」になり始める

この状態が続くと、変革は“成功事例”として語られる一方で、組織全体の前提にはなりません。定着の関所とは、続いているのに、当たり前にならないという停滞が生まれる関所なのです。

定着が進まない理由は、行動量や努力不足ではありません。問題は、その行動が組織としてどう扱われているかにあります。

• やってもよいが、やらなくても困らない

• 評価や期待行動として明示されていない

• 業務の一部ではなく、追加の取り組みとして扱われている

この状態では、どれだけ続けても「任意の行動」から抜け出せません。定着の関所とは、 「やってもよい行動」から「やるのが前提の行動」へ移行できるかどうかを分ける関所です。

定着の第一条件は、その行動が組織として認められていることです。

ここで重要なのは、成果が出ているかどうかではありません。

• 組織として、どの方向に進もうとしているのか

• その中で、この行動はどんな意味を持つのか

これが、メッセージとして繰り返し語られているかどうかです。「誰かが頑張っている」状態から、「組織としてそうしている」状態へ。位置づけが変わらなければ、定着は始まりません。

定着とは、完璧にできる人が増えることではありません。

• うまくできなくても試している

• 質にばらつきはあるが、避けてはいない

• 「やらない理由」を探さなくなっている

こうした状態が、組織の過半数で起きているかどうかが分かれ目です。一部の優秀な人が続けている状態と、当たり前になり始めている状態は、見た目以上に大きく異なります。

個々の成功体験を紹介するだけでは不十分です。

• 行動が広がってきていること

• 試行錯誤が積み重なっていること

• 組織として前に進んでいるという事実

これを“流れ”として共有することで、「様子見」は終わりを迎えます。周知は、空気を変えるための重要なマネジメント行為です。

納得 → スキル → 実践 → 振り返り → 継続。

この流れを、個人の努力や工夫に任せ続けると、定着は起きません。定例会議、育成の場、日常のマネジメントの中に組み込み、「回る前提」をつくることが必要です。

仕組み化とは、行動を縛ることではなく、続けやすくするための支援です。

評価、育成、業務プロセスなど、既存のオペレーションとの接続は避けて通れません。

• 変革行動が評価の文脈で扱われているか

• 育成の中で前提として使われているか

• 日常業務と切り離されていないか

制度化はゴールではありませんが、定着を支える土台です。ここが曖昧なままでは、「特別な取り組み」に戻ってしまいます。

定着とは、変革をやり切ることではありません。変革について、あえて語らなくても自然にそうしている状態です。

最後の関所を越えたとき、変革はプロジェクトではなく、組織の前提になります。誰かの努力や熱意に依存せず、日常の判断や行動の中に組み込まれている。

変革が“当たり前”になるかどうか。その分かれ目に立っているのが、「定着の関所」です。