これからの組織をけん引するリーダーに必要な力とは？ ― 部下を動かすのは「権限」か「信頼」か

来期に向けた人材育成計画を検討する中で、「次世代リーダー育成」や「サクセッションプラン（後継者育成計画）」に関心を寄せる企業も多いのではないでしょうか。

将来の経営や組織を担う人材を、どのように見極め、計画的に育成していくか。候補者の選抜や育成プログラムの整備は、企業にとって重要なテーマです。

しかし、ここで一つ考えておきたいことがあります。

「そもそも、これからの組織をけん引するリーダーには、どのような力が必要なのでしょうか？」

経営に関する知識や判断力、戦略を描く力はもちろん重要です。しかし、どれほど優れた戦略を描いても、周囲の人が動かなければ、組織として成果を生み出すことはできません。

そこで改めて考えたいのが、「人を通じて成果を生み出すリーダーシップ」です。

これは、将来のリーダー候補だけに求められるものではありません。今、部下を率いているマネジャーにとっても、日々向き合うべきテーマです。

部下との信頼関係をどのように築くのか。部下の情況をどのように捉え、働きかけを変えていくのか。

次世代リーダー育成を考える今だからこそ、リーダーシップの本質と、その育て方を見直してみませんか。

リーダーには、組織の方針を示し、目標達成に向けてメンバーを導く役割があります。そのために、指示を出し、判断し、時には厳しい要求をすることも必要です。

しかし、指示を出せば部下が動くことと、部下が納得して主体的に動くことは、必ずしも同じではありません。

例えば、こんなことはないでしょうか。

• 指示した仕事はこなすが、それ以上の工夫や提案が出てこない

• 方針を説明しても、部下が本当に納得しているのか分からない

• 何度も同じことを伝えているのに、期待する行動につながらない

こうした状況に直面すると、つい「部下の主体性が足りない」「もっと当事者意識を持ってほしい」と考えてしまうかもしれません。

しかし、ここでリーダー自身にも問いかけたいことがあります。

「部下が動かない理由を、部下の側だけに求めていないでしょうか？」

役職や権限によって、部下に行動を求めることはできます。しかし、部下が自ら考え、周囲と協力しながら成果を生み出すためには、それだけでは十分ではありません。

リーダーが目指すべきなのは、単に指示どおりに動いてもらうことではなく、部下一人ひとりの力を引き出し、組織として成果につなげることではないでしょうか。

リーダーシップを発揮するうえで、もう一つ考えたいことがあります。

それは、「同じ働きかけが、すべての部下に同じように伝わるわけではない」ということです。

例えば、ある部下には「任せるよ」という言葉が信頼の証として伝わり、意欲につながるかもしれません。

一方、別の部下にとっては「十分な説明もなく任された」「困っても相談できないのではないか」と、不安につながることもあります。

また、これまで良好な関係を築いてきた部下であっても、仕事上の行き違いや環境の変化によって、リーダーの言葉を以前とは違う意味で受け止めることがあります。

つまり、リーダーが「何を伝えたか」だけでなく、「部下がどのような心理情況にあり、その働きかけをどう受け止めているか」が重要なのです。

ここで注意したいのは、部下の情況を見極めるということは、単に性格や能力に合わせて指導方法を変えることではない、という点です。

部下との間にどのような信頼関係が築かれているのか。リーダーの働きかけを、今どのように受け止めているのか。

こうした関係性の変化にも目を向ける必要があります。

「部下との信頼関係が大切」ということは、多くのリーダーが理解しているでしょう。

しかし、信頼関係は一度築けば、そのまま維持されるものではありません。

日々のコミュニケーションや仕事を通じた関わりの中で深まることもあれば、ちょっとした行き違いによって揺らぐこともあります。

また、部下の成長や役割の変化によって、求められるリーダーの関わり方も変わっていきます。

だからこそ、リーダーには、部下との関係性を固定的に捉えるのではなく、変化する情況を見極めながら、適切に働きかける力が求められます。

ジェックでは、リーダーと部下の関係性を、部下心理の発展プロセスとして捉える「リーダーシッププロセス理論（奥軸理論）」を提唱しています。

この理論では、リーダーと部下の関係性を7つの段階で捉え、それぞれの情況にふさわしい管理行動を考えます。

大切なのは、リーダーが自分のやり方を一方的に押し通すのではなく、今、部下がどのような心理情況にあるのかを見極め、それにふさわしい働きかけをすることです。

例えば、まだ十分な関係性が築かれていない段階と、互いの理解が深まり、信頼関係が築かれている段階とでは、効果的な働きかけは異なります。

さらに、良好な関係性が続いているからこそ、慣れや思い込みが生じることもあります。

リーダーシップとは、特定の指導スタイルを身につけ、それを使い続けることではありません。

部下との関係性を見極め、情況に応じて自らの働きかけを変えていくこと。

そこに、人を通じて成果を生み出すリーダーシップの重要な視点があります。

リーダーは、これまでの経験を通じて、自分なりの成功パターンを身につけています。
「自分はこうやって部下を育ててきた」
「以前はこの指導方法でうまくいった」
そうした経験は大切な財産です。しかし、過去にうまくいった方法が、今の部下にも同じように通用するとは限りません。

部下の反応が期待と違ったとき、「なぜ分かってくれないのか」と考えるだけでなく、「自分の働きかけは、今の部下の情況に合っていただろうか」と振り返ってみる。

自分では十分に説明したつもりでも、相手は納得していないかもしれません。信頼して任せたつもりでも、相手は不安を感じているかもしれません。

こうした自分と相手の認識の違いに気づき、関わり方を見直すことが、リーダー自身の成長につながります。

ジェックでは、人の行動の背景には、その人なりの考え方やものの見方、すなわち「行動理論」があると考えています。

「部下を動かすには、権限や指示が必要だ」という考え方から、「部下の情況を見極め、適切に働きかけることが重要だ」という考え方へ。

リーダーシップを高めるためには、知識やスキルを増やすだけでなく、こうした自分自身の考え方を見直し、日々の行動を変えていくことが欠かせません。

次世代リーダー育成やサクセッションプランを検討する際、候補者の選抜や育成プログラムの整備はもちろん重要です。

しかし、それと同時に考えたいのは、「将来のリーダーに、どのような行動を身につけてほしいのか」ということです。

経営や事業に関する知識を持つだけでなく、人を理解し、信頼関係を築き、一人ひとりの力を引き出しながら、組織を目指す方向へ動かしていく。

そのようなリーダーシップを発揮できる人材を、計画的に育てていくことが重要ではないでしょうか。

そして、この課題は将来のリーダー候補だけのものではありません。

現在のマネジャーが、自らのリーダーシップを振り返り、部下との関わり方を見直すことも、組織全体のリーダーシップを高めることにつながります。

リーダーシップは、経験や個人の資質だけに頼るものではありません。部下との関係性を捉える考え方を学び、実践と振り返りを重ねることで、高めていくことができます。

これからの組織をけん引するリーダーを育てるために。

まずは、今のリーダーシップのあり方から見直してみませんか。

ジェックの「経営管理者強化コース（部下掌握力向上編）」では、「リーダーシッププロセス理論（奥軸理論）」をもとに、部下との関係性や心理情況を見極め、それぞれの情況にふさわしい働きかけを学びます。

権限や業務命令に頼るだけでなく、部下との信頼関係を強化し、メンバーの力を組織の成果へとつなげるリーダーシップを目指します。

次世代リーダー育成や、現マネジャーのリーダーシップ強化を検討されている方は、ぜひご覧ください。