新任マネジャーが4月に壊れる前に、3月にできること

4月になると、新任マネジャーからこんな声が聞こえてきます。

• 「忙しすぎて、部下を見る余裕がない」

• 「自分でやった方が早くて、結局抱え込んでしまう」

• 「マネジメントって、いつから本格的にやればいいんでしょうか」

一方で、人事や上司の側からは、こんな違和感が生まれます。

• 大きなトラブルは起きていない

• でも、チームが自律的に回っていない

• 部下が育っている実感がない

• 何より、マネジャー本人が消耗している

これは珍しいケースではありません。
むしろ新任マネジャーの多くが通る「初期のマネジメント不全」です。

理由はシンプルです。
多くの新任マネジャーは、「優秀なプレイヤー」として評価され、昇格しています。

• 自分で手を動かして成果を出してきた

• 周囲から頼られる存在だった

• 正解を早く出すことが求められてきた

その成功体験を持ったまま、管理職になります。

すると、無意識のうちにこんな行動が増えていきます。

• 任せきれずに自分でやってしまう

• 部下の仕事に手を出しすぎる

• 育成や対話は「余裕ができてから」に後回し

結果として起きるのは、
抱え込み型マネジャー、あるいは放置型マネジャーです。

重要なのは、ここで起きている問題は「能力不足」ではないということです。

マネジメントは、プレイヤースキルに何かを足せばできるものではありません。

本質的には、役割そのものが切り替わる出来事です。

• 成果を出す主体：自分 → チーム

• 評価される行動：行動量 → 他者の行動と成果

• 価値の源泉：できること → 任せ、育てること

つまり新任マネジャーには、新しいことを学ぶ前に、これまでの成功パターンを手放す必要があります。

これが「アンラーニング（意識的な脱却）」です。

多くの企業で、マネジャー研修は着任後に実施されます。
しかし、実務が始まった4月以降は、
　・日々の業務に追われる
　・人間関係が固定される
　・行動の癖が一気に定着する
という状態になります。

一度定着したやり方を変えるのは、簡単ではありません。
一方、3月はどうでしょうか。
　・立場は変わることが決まっている
　・でも、まだ行動は始まっていない
　・「どう振る舞えばいいか」を考える余白がある

このタイミングこそ、役割を定義し、意識を切り替えるための“最も効果的な介入時期”です。

新任マネジャーが苦しむ構造は、本人の問題というより仕組みの問題です。
だからこそ、人事にできることがあります。

• マネジャーの役割を言語化する

• 「やるべきこと」だけでなく「やめるべきこと」を示す

• プレイヤーからの脱却を、個人任せにしない

着任前の3月に行うマネジメント研修は、スキル習得の場というよりも、「あなたは、もう“自分で成果を出す役割”ではない」と、組織としてメッセージを伝える場です。

マネジャーの立ち上がりは、その後のチームの状態、ひいては組織文化に大きく影響します。

「抱え込むマネジャーが増えるのか」「部下が育つチームが増えるのか」その分かれ目は、4月ではなく3月にあります。

新任マネジャーを、「できる人だから大丈夫」と一人で戦わせない。

役割を定義し、意識的なアンラーニングを支援することが、これからの人事に求められる重要な役割ではないでしょうか。