【セミナーレポート】共創型イノベーション
2019年7月3日（水）、東京・御茶ノ水にて、「イノベーションを起こす人と組織をつくる ～共創型イノベーション～」セミナーを開催しました。当日は、ジェックからの情報提供のみならず、ご参加者同士の「イノベーション」に関わる情報交換など、活発なコミュニケーションが行われました。当日の様子をご案内いたします。
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ご参加者の期待（事前アンケートより）
今回、「イノベーションを起こす人と組織をつくる ～共創型イノベーション～」というタイトルでセミナー告知をしたところ、ありがたいことに、告知2日めで、ほぼ満席に近い状態になりました。お申込み時にいただいた事前アンケートから、このセミナーに対する期待を拝見したところ、以下のようなお声が多くありました。
１．最近注目度が上がっている「イノベーション」とは何かを知りたい。「イノベーション」に興味がある
２．イノベーションを起こせる環境や風土を作るにはどうすればよいか。組織をどう変えればよいか
３．特に、「自律的」「自発的」にイノベーションを起こすようにしたい
４．そのために、これまでの幹部・リーダー・若手まで、自社の未来を創る人材、次世代を担う人材を育成したい
５．最終的には、このイノベーションを通じて、収益を拡大したい
「イノベーション」とは何か？共通認識をつくる
上記のアンケート内容を取り入れ、セミナーでは、「なぜ、今、イノベーションなのか」を考えたうえで、「イノベーション」という言葉の共通認識をつくるところからスタートしました。
シュンペーターのイノベーション
シュンペーター（Joseph Alois Schumpeter）は、「イノベーションの父」と呼ばれ、イノベーションについて、以下五つの類型を提示しました。
１．新しい財貨の生産 プロダクト・イノベーション
２．新しい生産方式の導入 プロセス・イノベーション
３．新しい販路の開拓 マーケット・イノベーション
４．原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得 サプライチェーン・イノベーション
５．新しい組織の実現 組織・イノベーション
参考：『経済発展の理論』シュムペーター,塩野谷祐一／中山伊知郎／東畑精一訳,1977年,岩波文庫
クリステンセンのイノベーション
また、近年、クリステンセン（Clayton M. Christensen）は、下記のようにイノベーションを分類しました。
１．持続的イノベーション
（１）漸進的（例：デジタルカメラの画素数が、年々上がっていく）
（２）革新的（例：携帯電話にカメラ機能が搭載される）
２．破壊的イノベーション
（１）ローエンド型（例：低価格高品質のファストファッションなど）
（２）新市場型（例：ZOZOTOWNなど）
参考：『イノベーションのジレンマ』 クレイトン・m.クリステンセン,玉田 俊平太(監修), 伊豆原 弓 (翻訳), 2011年,HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 増補改訂版 ※（例）をジェックにて補足
企業におけるイノベーション（ジェックの定義）
さらに、ジェックでは、イノベーションを以下のように定義づけました。
イノベーションとは「お役立ちの革新」である。
商品・サービスのみならず、組織やビジネスモデルなどの革新により、顧客・市場そして社会全体へ新たな「お役立ち」をもたらす。革新しても、「お役立ち」の質や量が変わらなければそれはイノベーションではない。
商品やサービスを提供して、お客様や社会に貢献し、結果として収益を得て存続し続けるのが、企業の使命であるので、「お役に立つ」ことが大前提であることを忘れてはなりません。
自社の状況をチェックしよう
そこで、自社がイノベーションを起こすことができる組織かどうかをチェックしていただきました。皆様も、ぜひチェックしてください。
□ (1)社員が、自分のキャリアをじっくり考える場がある
□ (2)上司と部下で、個人ビジョンを語る場面がある
□ (3)経営理念が、従業員一人一人に浸透している
□ (4)「変わらなくてはいけない」という危機意識が強い
□ (5)比較的新たなアイデアが生み出される風土である
□ (6)違う価値観を持った人同士が前向きな議論をする
□ (7)市場の変化を敏感にキャッチしている
□ (8)経営幹部は、前例にこだわらず思い切った決断をする
□ (9)経営幹部は、一枚岩であり全社的な視野で考えている
□ (10)お互いの情報を共有する仕組みが機能している
□ (11)マネジャーはチームで出たアイデアを上位に報告している
□ (12)マネジャーは創造的な人材を育てる育成をしている
どれだけ、チェックがつきましたか？
(1)～(3)は、イノベーションを起こす基盤＝「自己認識」ができているかどうか
(4)～(6)は、「イノベーションが起こりやすい組織文化」かどうか
(7)～(9)は、「経営幹部の革新マインド」があるかどうか
(10)～(12)は、「マネジャーの創造性向上マネジメント」が行われているかどうか
を聞いています。貴社の課題は、見えてきましたでしょうか？
以上をチェックいただいたあと、近くの席の方同士でのディスカッションを随時はさみながら、イノベーションに必要な発想、イノベーションのキーパーソン、イノベーションを推進するときにぶつかるカベ、イノベーティブな経営幹部をつくるには、等々、セミナーを進行しました。
ご参加者の声（終了後アンケートより）
セミナー終了後、アンケートにご協力をいただき、「印象に残った点」について、以下のお声をいただきました。その一部をご紹介いたします。ありがとうございました。
・イノベーションはお役立ちが前提であり質・量の変化という考え方
・イノベーションを創出するための戦略、施策
・イノベーションは経営層が本気で声にすることが重要だと感じた
・経営幹部の意識改革（自己認識）が重要
・イノベーションの考え方、生み出す上での変えるべきポイント等よく理解できた
・価値観の考えと当たり前からの脱出
ご参加いただきました皆様のイノベーション推進が、うまくいきますよう祈念いたします。
◆「イノベーションを起こす人と組織をつくる ～共創型イノベーション～」第二弾 ミドルマネジャー編 のお知らせ
2019年8月1日（木）14:00－16:00 東京・池袋・サンシャイン60 20階・ジェックセミナールーム
今回のセミナーの第二弾です。
現場で指揮をとるミドルマネジャーが、創造的なメンバーを育成し、創造的な組織文化を醸成することで、イノベーションを促進するために、ミドルマネジャー自身が、どう変わらなければならないのか。その育成方法や他社のお取組み事例を当社プログラムのご紹介も交えながら、お伝えします。
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